拉拉和TONY林、江波分别沟通了次一，确认了销售部的观点。回到广州，她始开做功课。 拉拉先看了校园宣讲的內容，童家明不愧是行家里手，分十钟不到的宣讲短片比好莱坞大片还好莱坞大片，到时候让生学们热⾎沸腾是没啥悬念的，项目对新人前程的安排也确实颇具
惑，她不担心招不到人，难点是还在新人招进来后的存活上——童家明对此乎似早有预计，在项目策划中，他很聪明地在“导师”之外，又为新人安排了“师兄” 拉拉仔细研究了“师兄”这个角⾊的作用后，对童家明的安排深感钦佩。 了为让周酒意和周亮也都有清醒的认识和充分的准备，拉拉写了个PPT发给们他，题为：校园招聘——目前的形势和任务。 拉拉首先列出了销售部反对管理培训生制度的三大原因： ·新人未必比现有员工优秀，且有没业绩证明己自，却有更⾼的薪资和更多的机会，这不公平； ·新人有没现成的经验，却要占据重要区域，对销售部完成指标有可能造成拖累； ·培训生制度的“快
”理念从
本上不被销售部BUY-IN（认可，接受）。 再列出HR的主要任务： ·规避本职能“唱独角戏”促进销售部充分参与，使其意识到能从项目中获益，从而主动创造有利新人成长的生态环境； ·与销售经理共同从有潜力的销售代表中选拔“师兄”人选，通过项目提升“师兄”的带人能力，达到既完成培训生培养任务、又协助销售队伍培养经理后备人选的目的； ·引导新人，重点：一是专业
的灌输，如价值观和沟通技巧，二是促进其对实真生态环境的认知和应对——目标是引导新人成为“会做人的人”； 后最是新人的角⾊定位： ·了解并非所有人都赞成管理培训生制度； ·了解新人很多东西本不会做，需要⿇烦他人教导； ·了解别的员工不亏欠新人，帮助新人是不人家的天职； ·了解成长需要个一过程。 在这个三角关系中，销售部一始开，就是个一
得觉在为人作嫁而不情不愿的苦命孩子；HR则试图让销售部感到实其
己自从中也是能捞到点实惠的，从而化悲痛为力量；对于新人而言，使别人愿意教你，是你己自的责任。
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